任正非語：“為了更好地服務客戶，我們把“指揮所”建到聽得到炮聲的地方，把計劃預算核算權力、銷售決策權力授予一線，讓聽得見炮聲的人來決策。打不打仗，客戶決定；怎么打仗，前方說了算。由前線指揮后方，而不是后方指揮前線。”

在華為，一線市場部門為了拿到大單，當人力不足時，它們會向機關要專家進行項目支持或要資源進行交付等，這被形象地稱為“一線呼喚炮火”。為了“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”，任正非在華為內部流程和組織設計方面花了很多心思，由此取得了讓業界驚嘆的成效，我在這里舉3個小例子。

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第一個案例是稱謂的改變。

任正非要求：深圳總部只能被稱為“機關”，不能被稱為“總部”。

隨著企業的不斷成長，有些站對行業風口的企業最終會成為集團型企業。你會發現，屁股坐在集團總部的人，滿滿的自豪感，他會認為決策權在總部，那些在市場一線的人只能聽總部指揮在外賣命。一旦有了這個想法，他怎么會有服務一線的精神和欲望？集團總部怎么能成為服務型總部呢？

任正非認為，華為“家里沒有礦”，所有的價值都是客戶創造的，只有大家愿意到一線貼近客戶，華為才有可持續發展的未來，因此必須給予一線足夠的權力，二線只能是服務一線的“機關”，二線員工不能高高在上、對一線員工指手畫腳，不要稱自己是“總部”人員。這就在心理上把后端的自豪感打掉了。

另外，在稱謂的正式化程度方面，華為也花了很多心思。

什么叫稱謂的正式化程度？“董事長”“總經理”“總裁”“總監”等稱謂是正式化程度比較高的稱謂；“接口人”“主管”“經理”“負責人”“專員”等稱謂是正式化程度比較低的稱謂。

如果你留心就會發現，很多公司二線人員的稱謂正式化程度比較高，一線人員的稱謂正式化程度比較低，這就導致一個現象：一線的金牌銷售王主管回到二線開會，遇到財經管理部的李總裁，他的腰會不自覺地彎下來，叫一聲“李總好”。為什么？因為“王主管”在稱謂上低于“李總裁”。同時，他內心盤算著一件事：盡快回到二線當主管，別在一線打市場。

當公司形成這樣的氛圍，所有人都想往后端走，一線怎么會有優秀的人才？沒有優秀的人才，一線怎么做出創新的業績？產生這些問題的根源是我們的機制設計根本不是導向沖鋒、導向未來，而是權力在哪，人才就在哪里。

華為在稱謂上的設計很有意思：同等崗位，默認一線比二線高出半級到一級；一線人員的稱謂正式化程度普遍比較高，二線人員的稱謂正式化程度普遍比較低。

業界傳聞，華為的“總”很多，這是怎么來的？一線的片區聯席會議負責人是“總”，地區部負責人是“總”，各個國家的業務代表是 “總”，代表下面負責客戶、產品解決方案、服務、渠道的人也是“總”，華為就是要提升一線人員的稱謂正式化程度。二線人員的稱謂則比較簡單，最典型的稱謂是“部長”，如果你在華為深圳坂田基地或華為東莞松山湖基地聽到華為某位后端的主管被稱為“部長”，你不要小看他，他可能管理著5 000人甚至上萬人，他只是在稱謂上被稱為“部長”而已。

經過這個設計后，有意思的現象出現了：每年華為市場大會，那些一線的“總”回到華為基地，遇到二線的“部長”們，比如西非地區部陳總遇到備件管理部趙部長，趙部長的腰就會自覺地彎下來，叫一聲“陳總好”。陳總的自我感覺也很好，感覺在這家公司有地位，回到一線后會和員工們說：“這次我回基地開會，公司對咱們還是很厚道的，家里很多人靠著我們打‘糧食’，還得靠咱們養著，大家能者多勞，多加把勁兒。”這就是稱謂正式化程度的心理暗示。

當然，任正非也不玩虛的，在真金白銀“分蛋糕”時確實會向一線員工大力傾斜，沒有讓一線員工吃虧，這才形成“能者多勞，勞者多得”的局面。從這個案例中我們學習到一點：一個優秀的組織必須在機制層面確保最優秀的人愿意去一線。

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第二個案例是關于華為流程變革的方向。

華為認為，流程變革必須以客戶為起點，以一線為中心，從一線開始往回梳理。流程變革必須以有成功業務實踐經驗的一線干部為主，流程專家為輔，聚焦主業務流，從業務一線展開，流程的流向由“推”改為“拉”，讓一線有足夠的權力。

業界有很多公司搞流程推行，重在“推”，任正非認為 “推”會產生很多濫竽充數的現象。他說：“華為管理組織的目標是流程化組織建設，建立‘推拉結合，以拉為主’的流程化組織和運作體系。過去的組織運作機制是‘推’的機制，現在我們要將其逐步轉換到‘拉’的機制上去。推的時候，是總部權威的強大發動機在推，一些無用的流程、不出力的崗位，是看不清的。拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員一并減去，讓他們全都到后備隊去，這樣的話，組織效率就會有較大的提升。”多形象的比喻啊。流程管理的本質是什么？就是人與事匹配的關系。同樣的力，用力的方向不同，結果就不同。

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第三個案例是關于“賦能”。

1911年，泰勒提出“科學管理理論”，百年間，人們對“管理”里裝什么東西有過很多輪的討論。在工業時代，人們在“管理”里裝了一個詞：管控，英文是“control”。在那個時代，社會的發展節奏比較慢，企業只要按節奏一步一步管控，就能得到想要的結果。到了數字化時代，環境變化太快了，按計劃一步一步去做，全部流程走完，可能還是得不到預期的結果，因為環境變化比你的計劃快，按部就班地實施計劃就是“刻舟求劍”，這時的解決之道是員工要具備創造性解決問題的能力。

員工怎么才能具備這個能力呢？答案是：組織賦予他這個能力。因此，近10年來，人們在“管理”里裝了另外一個詞：賦能，英文是“enable”。我在講授“華為管理之道”課程的時候經常強調：如果員工本身就“能”，則不需要組織去“賦”，正是由于他 “不能”，才需要借助組織的力量。在組織的支持下，他可以成事，這樣才能顯示“組織”的價值、意義和存在感。

我認為最能體現華為對“賦能”的認知的一個案例是：組織賦予一個職級13級的年輕員工“呼喚”職級21級機關干部的權力。13級是什么概念？在華為，一名通過校園招聘進入華為的研究生，工作滿一年，沒有犯錯誤，他的職級就可以默認調為13級（12級及以下叫作“操作崗”），這是華為知識型員工的起點職級。21級是什么概念？這在華為算是一個挺高的職級，沒為華為持續做出卓越貢獻，沒經歷16～18年的歷練，很難達到這個級別。但是，一個13級的一線“小毛孩”，因為需要項目資源，可以在三更半夜撥打機關里一個他不認識的21級干部的電話，而且對方還得接這個電話，這就是組織在機制層面的“賦能”。

任何一家優秀的公司都有獨特的企業文化，有些文化體現在公司的“內部黑話”中。華為也不例外，也有自己的“內部黑話”。曾經有人在華為內網“心聲社區”評選最具華為特色的“內部黑話”，最終“Welcome to join the conference”這句話得票最多。因為華為人在全球開展業務，一線和后 端溝通只能通過越洋電話會議，“Welcome to join the conference”是華為電話會議中的第一句話。華為人聽這句話幾乎都聽到耳朵長繭了。華為一線的很多電話會議往往沒有足夠的時間提前通知你，當你接到了一個電話號碼是“0755-28780808”或類似號碼的來電時，就知道是有會議要開了。接聽之后，會議系統報出的第一句話就是這句話，然后你輸入自己的華為工號，一線會議召集者再和你說明是哪個地區部的項目需要求助你的部門。

華為的電話會議很有意思，往往開始時有3個人在開電話會議，兩小時后，當電話會議結束時，在線的可能已經有12個人了。為什么？一線向你的部門求助，你說只能提供部分資源，其他資源還需要某某部門配合，于是一線會議召集者會把你說的那個部門的負責人也“拉上線”，當下就把資源確定下來。說到這里還沒完，更絕的是，當這個電話會議快結束時，一線這個13級的“小毛孩”會說：“感謝家里各位兄弟的支持，我稍后寫一份紀要，抄送給各位，大家明早回到部門，就把資源落實一下。”在華為，有一個不成文的規則：會議紀要具有法律效力，電子郵件就是命令（mail is order）。在業界很多公司，只要董事長沒簽字，會議紀要就很難執行。

在華為，任正非說：“我也不知道一線要多少資源合適，只能讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，因為他離客戶最近，大家先聽他的，選擇先相信他，我們事后復盤時發現浪費彈藥了，再‘秋后算賬’、總結經驗就好。”是誰賦予一個13級的年輕員工這樣的指揮權？是組織！

通過這3個案例，讓大家理解華為是如何“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”的。呼喚炮火可能會出現很多問題，比如機關壓著資源不放手，不把有效火力投到重點項目、重要客戶上，或者誰叫的聲音大，火力就投給誰，或者投放的彈藥量不足以贏得戰爭的勝利；反過來，一線可能會夸大資源需求，明明只需要5個專家，卻向機關申請8個。這些管理問題都可能給華為增加成本，或者使華為蒙受較大的經濟損失。但近些年，華為提出決策前移，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，不斷總結和復盤，總體上有效支撐了華為在全球的快速擴張，值得我們借鑒參考。

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