國慶期間《中國機長》電影大火，上映短短9天，就獲得了20億票房。

不少人看得熱淚盈眶！

華為管理顧問田濤看完后，在心聲社區(qū)里發(fā)表了自己的觀后感：

“它是關(guān)于信念的故事，是關(guān)于自我戰(zhàn)勝和戰(zhàn)勝外部險惡挑戰(zhàn)的故事，是關(guān)于團隊精神的故事，也是關(guān)于戰(zhàn)略冒險的故事，同時也是關(guān)于戰(zhàn)術(shù)能力、專業(yè)能力的故事。”

其他員工看后紛紛跟帖，結(jié)合華為目前的現(xiàn)狀發(fā)表起感言來。

任正非借此機會，發(fā)出了總裁辦電子郵件——華為電郵其他【2019】097號文，如下所示：

“應(yīng)對美國的制裁，我們最好的方式是做好自己的事，我們要學(xué)習(xí)衡水中學(xué)，我們改變不了環(huán)境，我們可以改變適應(yīng)這種環(huán)境的勝利辦法。

我們要堅持以客戶為中心的價值觀不能動搖，不要過度消費國內(nèi)客戶及民眾對我們的同情與支持，只能以更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)報答他們。”

任正非是一個危機意識極強的人。

看完熱門電影，也不忘及時鼓勵員工“以客戶為中心”，全力創(chuàng)造“更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”與價值。

鼓勵員工創(chuàng)造價值是好事，但相比來說，很多公司更頭疼的是：

價值創(chuàng)造后，要進行價值評價和價值分配。

因為這涉及到部門leader和公司boss都很重視的激勵問題。

有人說：

做激勵，發(fā)獎金不就行了？

做激勵，多表揚不就行了？

可真的是這樣嗎？企業(yè)不是慈善機構(gòu)，經(jīng)營的目的就是為了盈利，如果可以，老板絕不想浪費一分錢，就算做激勵也是。

提到華為，很多人羨慕華為人豐厚的薪資、年終獎及各項福利待遇。

不可否認，憑借這一點，華為曾激勵了大批出身底層、沒有背景的人改變了公司和個人命運。

但如果你認為這就是華為特色式激勵就錯了。

華為公司對員工的激勵，不只是砸錢這么簡單！

就像這次，當電影《中國機長》火爆全國時，任正非就立馬發(fā)電郵鼓舞全體員工學(xué)習(xí)這種價值觀。

因為他深知：用錢做激勵，管得了一時，管不了一世。

而價值觀層面的激勵，卻有著長久而深遠的影響作用。

那么激勵到底如何做？

才能既不浪費錢，又能確保效果呢？

GHR觀察員在有幸聆聽了前華為資深人力資源專家王志芳老師的精彩演講后，總結(jié)出以下7點關(guān)于發(fā)獎金的要點，希望對大家有所幫助！

圖為王志芳老師在GHR華為人才管理研修班的演講瞬間

獎金從何而來

天天談激勵，但用作激勵的獎金從何而來呢？

從傳統(tǒng)意義上來說，人力資源部不是公司的掙錢部門，而是通過給業(yè)務(wù)部門提供后臺支撐服務(wù)，從而間接性地為公司的最終盈利負責(zé)。

那么，如果這個季度，HR部門表現(xiàn)得很好，老板想發(fā)些獎金鼓勵下，這個錢從哪里來呢？

一定是從業(yè)務(wù)部門（作戰(zhàn)部門）出來的。

首先這個來源問題要搞清楚。

平均主義害死

人中國有一句俗語：

好鋼要用在刀刃上。

其實在運用“激勵因子”的時候也是如此。

作為HR，也許你一直很納悶：

為什么明明發(fā)了獎金，員工還是不滿意？

為什么剛發(fā)了年終獎，員工還是要跳槽？

為什么員工永遠不滿足？

他們到底想要什么？

調(diào)查表明：

很多企業(yè)管理者，發(fā)福利、發(fā)獎金時，擔(dān)心員工覺得不公平，所以“雨露均沾”，喜歡搞“平均主義”。

結(jié)果到手后，每個人都差不多。

試想一下，這么做，會產(chǎn)生好的激勵效果嗎？

一定不會！發(fā)放獎金，不是一件小事：

發(fā)對了，能明顯促進員工效能的提升；

發(fā)錯了，錢花了事兒卻沒半成，HR又成了背鍋俠。

關(guān)于如何發(fā)放獎金，是一門藝術(shù)。

但要記得：

一定要把寶貴的激勵因子用在績效貢獻者身上。

“平均主義”只會傷害績效貢獻者，同時助長了非績效貢獻者的懶惰。

痛就對了來思考一個問題：

為什么企業(yè)要給員工發(fā)獎金，還要費盡心思想到底怎么發(fā)？

無非兩個字：

激活！

通過激活員工的自尊心、自信心、潛能，讓他們?yōu)槠髽I(yè)做更大的貢獻！

那如何激活員工呢？

衡量標準只有一個要么痛快，要么痛。

也就是說，獎金發(fā)下去后，如果績效好的人能痛快地跳起來，績效不好的人會感到心痛，就說明這次獎金發(fā)對了。

績效好的人，拿到的獎金，超出了自己的預(yù)期。

他們會覺得，公司待我不薄，我要再接再厲！

績效不好的人，拿到的獎金，遠低于自己的預(yù)期，心痛啊。

他們會告訴自己，再不加把勁，我就要卷鋪蓋走人了。

如果所有人拿到獎金后，都覺得還好還好，雖然不算好，但也不算差，那么你的企業(yè)真的很危險了！

別指望獎金承載太多

發(fā)獎金是一件很純粹的事情。

因為員工完成了當期的激勵績效，我們鼓勵他繼續(xù)努力。

但不要指望發(fā)獎金，能代替其他的管理職能。

舉個簡單例子：

早些年華為進行全球部署時，有很多員工在國外的艱苦地區(qū)工作，常年不能回家，但他們的績效有好有差。

難道HR在發(fā)獎金時，覺得績效不好的員工沒有功勞也有苦勞，我們也算上他的一份嗎？

其實這時有更好的激勵辦法：

鼓勵他去參加任職資格認證，提高業(yè)務(wù)水平和認知層次，幫助他在工作上取得突破性業(yè)績。

這要比發(fā)點獎金本身，更能激勵員工的績效提升。

這決定了你的獎金包

很多公司，設(shè)置獎金包的邏輯是這樣的：

從公司利潤中扣除不能動的部分，再以一定比例設(shè)置獎金池，然后以不同的貢獻系數(shù)計算出各部門的獎金包，最后再層層分配到個人身上。

所以，到底是什么決定了你的獎金包大小？

其實是員工自己。

你在組織中承擔(dān)了什么責(zé)任？

在這個崗位上付出了多少績效貢獻？

正是這些決定了你的個人職責(zé)，進而決定了獎金包的大小。

所以最終決定獎金包大小的，就是員工對崗位的貢獻度。

當然，還有一個前提條件：

在設(shè)計獎金包時，一定要保證公司業(yè)績的增長。

因為給員工發(fā)獎金，實則是從公司的利潤中，拿出一部分，向未來做投入。

所以，這個投資一定要能預(yù)見性地保證公司未來業(yè)績的有效增長。

算算有多少獎金可以分

在很多組織內(nèi)，分獎金的做法是自上而下。

先算出總獎金，再計算出各部門獎金，最后算到個人身上。

但在很多其他公司，做法恰恰是反過來的，也就是自下而上。

也許你會驚奇：

分獎金還能自下而上嗎？

對的！

不過先別著急著分獎金，計算下我們有多少獎金可以分吧。

今年的工作完成到什么程度，我們就可以分到多少獎金？

如果哪項指標沒有完成，那么獎金會受到怎樣的影響？

如果超額完成指標，獎金又會發(fā)生什么變化？

每個部門算出自己的獎金包，那么公司整體的獎金包就出來了。

年末的時候，按照年初計算出來的獎金包，參照實際利潤，再去等比做個調(diào)整，就非常明確了。

這樣做的好處是：

員工對自己能拿到多少獎金一目了然。

做得好拿得多，做得不好拿得少，非常直觀！

所以，反過來，先算一下自己能拿到多少獎金，也許更有激勵效果。

獎金是掙出來的很多員工有個思維誤區(qū)：

獎金嘛，就是公司發(fā)給我的福利，是我應(yīng)得的。

其實，獎金不是發(fā)來的，而是掙來的。

如果每個部門，每位員工，都能夠講清楚：

自己的業(yè)績和最終的獎金之間有什么關(guān)系？

那他其實是一個目標非常明確的人，HR在做激勵時，也就有方向了。

如果員工自己都不清楚，那HR運用自己分析的、想象的方向去嘗試著做激勵，很大概率又變成了“背鍋俠”了。

獎金不是公司發(fā)給你的，而是你自己掙來的。

很簡單的一句話，很多人卻總是不明白。

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